«Лига Ставок»: от ретейла к IT-компании

В 2019 году «Лига Ставок» переживала кризис роста. В компании была высокая игорная экспертиза, 70% бизнеса на тот момент уже были успешно переведено в digital, однако большая часть процессов строились по стандартам офлайн-ретейла. Главной проблемой оставалась операционная эффективность: оборот был большой, при этом прозрачных инструментов для управления расходами не было. Корпоративная культура, если говорить в терминах спиральной динамики Клера Грейвза, была на красном уровне: «ты начальник ― я дурак». Люди боялись говорить открыто о том, что их не устраивало, из-за этого накапливалось напряжение, которое снижало эффективность работы. Намечалась масштабная трансформация: бизнес нужно было разобрать, «встряхнуть» и собрать заново.

В «Лигу» я пришла на должность Chief culture & Transformation Officer — это название в полной мере отражает суть моей работы. Она подразумевает развитие корпоративной культуры в соответствии с видением будущего компании и интеграцией стратегии в каждодневную деятельность. А также трансформацию компании, начиная с модели управления и организационной структуры, заканчивая управлением EJM и системой внутренних коммуникаций.

Трансформацию можно сравнить со строительством судна. Для его создания нужна идея и образ. Для чего оно, каким будет — лодкой, прогулочным катером или лайнером для кругосветного путешествия. Плюс нужен инженер, который придумает конструкцию и опишет технологические процессы, строители и материалы.

Первое, с чего мы начали, ― создание видения компании. Нам важно было помечтать, какой «Лига» станет через пять лет. Это тонкая работа: нужно уловить восходящие тренды и понять, что сделать, чтобы стать лидером рынка в момент их «расцвета».

От глобального видения мы перешли к миссии, в которую вшиты три смысла:

• быть источником ярких эмоций в мире спортивных развлечений;
• быть букмекером с удобным продуктом;
• быть социально ответственной компанией, развивающей прозрачное и эффективное партнерство.

Через видение и миссию мы пришли к пониманию того, что к 2024 году мы планируем стать международным развлекательным холдингом с одним из лучших беттинговых продуктов. Дальше компании был нужен план на несколько лет вперед с понятными целями и метриками для оценки результатов: прибыль, оборот, GGR и количество клиентов. Так рождалась стратегия.

После того, как были сформулированы ключевые смыслы, мы пригласили экспертов, которые помогли собрать и проанализировать данные по компании и помочь выстроить работу над стратегией. Они создали единую финансовую модель по всей сети ретейла и определили причины ее неэффективности. Затем совместно с ними мы написали семь стратегий для разных направлений на три года (маркетинг, IT, продуктовая разработка, ретейл, HR и корпоративная культура, КСО, инвестиции) и собрали все воедино.

Стоит отметить, что благодаря четкому плану мы смогли выйти из кризиса 2020 года с минимальными потерями. Мы заранее определили карту нерентабельных клубов и поэтому смогли быстро сократить сеть. А цели, в свою очередь, помогли быстро адаптироваться к новым реалиям. В итоге в 2020 году мы вышли на 70% от запланированной прибыли. С учетом отмены спортивных событий во время пандемии это стало очень хорошим результатом.

После 24 февраля 2022 года мы снова обсудили стратегию с акционерами. Глобальных изменений не было, кроме того, что некоторые проекты мы отложили на более позднее время. А некоторые, наоборот, передвинули на более ранний срок. Даже в кризисной ситуации стратегия позволяет сохранять стабильность и дает свободу действий внутри компании.

После того как стратегия была готова, наступило время инструментальных изменений. Мы сделали упор на повышении эффективности работы сотрудников: внедрили цифровые сервисы, перестроили работу продуктовых команд и привлекли новых сотрудников.

В первую очередь мы постарались автоматизировать рутинные процессы, которые отнимали много времени у сотрудников, и для этого запустили масштабный проект digital-трансформации. Разобрали все процессы от HR до службы поддержки клиентов и сформулировали самые распространенные проблемы, требовавшие оптимизации.

Например, в HR мы перевели в цифровой формат оформление отпусков и отгулов, согласование офферов и изменений по сотрудникам, а также учет рабочего времени. Это помогает сэкономить более 5000 часов сотрудников в год. В службе поддержки клиентов проанализировали все, от момента подачи заявки до ее перехода по всем департаментам и исполнения и провели анализ Аs Is. Большая часть процессов была автоматизирована, в результате чего в 20 раз сократился срок обработки клиентских заявок.

Букмекеры конкурируют не только между собой, но и с банками и геймдевом. Дифференциация сейчас возможна только за счет продукта и высокого уровня сервиса. Что касается продукта, то мы полностью перестроили подход к разработке. Было важно сократить time-to-market и время выхода фичей на рынок. По сути, наладить производство новых предложений для клиентов. Для этого пришлось полностью перестроить процесс разработки с точки зрения продуктового подхода, который ориентирован на интересы конечного пользователя.

Мы сформировали команды на основе CJM (customer journey map), отменили классический KPI и внедрили OKR (objectives and key results, цели и ключевые результаты), для того чтобы разработчикам было проще ставить перед собой более смелые цели. Командам не нужно соответствовать требованиям руководства, они оценивают свою работу по реальным бизнес-метрикам и могут напрямую влиять на продукт и доход компании.

Масштабная трансформация потребовала обновления команды. В самом начале, чтобы выстроить структуру, мы набирали людей из корпораций по типу Альфа-банк и ВТБ. У нас была иерархическая функциональная система наподобие банковской: с комитетами и коллегиальностью принятия решений. Следующим этапом в развитии стал переход на предпринимательский подход. Сейчас на новые задачи к нам пришли ребята из телекома и IT-компаний. Они ориентированы на корпоративное предпринимательство и создают новые решения, ориентируясь в первую очередь на достижение прибыли.

Трансформация компании невозможна без изменения корпоративной культуры. В «Лиге Ставок» главной целью был переход компании на новый виток спирали, и в этом процессе мы руководствовались научным подходом управления изменениями. Он предполагает соблюдение трех правил:

• у каждого проекта должен быть стейкхолдер;
• все гипотезы должны подтверждаться данными;
• работа с сопротивлением должна закладываться еще на стадии планирования в виде мероприятий по вовлечению, информированию и обучению сотрудников.

В 2019 году мы провели глобальный опрос вовлеченности, и на основе этих данных сделали вывод о существующих проблемах, решение которых включили в глобальную стратегию.

Поскольку язык определяет мышление, трансформация корпоративной культуры началась с изменения языка коммуникации сотрудников. Мы публиковали наборы конкретных словосочетаний, глоссарий современных терминов. Первое время реакция была негативной, особенно на англицизмы, но со временем новые слова стали привычными.

Также было важно сформулировать правила общения внутри продуктовых команд, и мы начали работу по методике Патрика Ленсиони. Разбив IT-подразделение на одиннадцать команд, мы провели с каждой серию тренингов, разбирая негативные тенденции, которые существовали на тот момент. Итогом стала разработка нового стандарта коммуникации между участниками.

Самым главным стало то, что мы научили людей давать обратную связь. В 2019 году, когда я только пришла, в «Лиге» была огромная проблема с этим: все сложности замалчивались, никто не хотел говорить о возможных рисках или предлагать идеи по изменениям. Очень много времени ушло на то, чтобы люди поняли, что говорить можно. Сейчас любой сотрудник может дойти до топ-менеджмента и обсудить интересующий его вопрос ― все двери открыты.

Мы стараемся реализовать принципы социальной ответственности не только в благотворительной работе компании, но и в корпоративной культуре. В «Лиге Ставок» есть профессиональное обучение, программы для формирования навыков стрессоустойчивости и эмоционального интеллекта. Кроме того, мы предлагаем стажировки по спортивному маркетингу, HR и продуктовой разработке для студентов ВШЭ и РАНХиГС.

В нашей компании много свободы для сотрудников: можно гибко строить карьеру, как горизонтально, так и вертикально. Но свобода ― это еще и про ответственность и право быть самим собой. Наш бизнес связан с эмоциями, поэтому здесь должна быть возможность проявляться искренне.

За это время «Лига Ставок» проделала большой путь. Мы изменили подход к бизнесу, преодолели не один кризис, перестроили работу над продуктом и вывели корпоративную культуру на новый уровень. Впереди еще много интересного: к 2024 году мы хотим стать международным развлекательным холдингом c классным беттинговым продуктом. Каждый сотрудник компании, от администратора клуба до топ-менеджеров, ежедневно прикладывает максимум усилий для достижения этой цели. И я верю, что с такой командой у нас все получится.