«Лига Ставок»: от ретейла к IT-компании
"В 2022 году компания заняла 71 место в рейтинге работодателей среди крупных компаний по версии hh.ru, 53 место в рейтинге российских работодателей РБК и стала победителем Team awards в категории «Финтех». Благодаря изменению подходов к сотрудникам и перестройке бизнес-процессов индекс удовлетворенности персонала вырос до 72%, «текучесть» упала до 14,1%, а количество отказов от офферов снизилось на 37%."
Екатерина Толстохлебова
Заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию
В 2019 году «Лига Ставок» переживала кризис роста. В компании была высокая игорная экспертиза, 70% бизнеса на тот момент уже были успешно переведено в digital, однако большая часть процессов строились по стандартам офлайн-ретейла. Главной проблемой оставалась операционная эффективность: оборот был большой, при этом прозрачных инструментов для управления расходами не было. Корпоративная культура, если говорить в терминах спиральной динамики Клера Грейвза, была на красном уровне: «ты начальник ― я дурак». Люди боялись говорить открыто о том, что их не устраивало, из-за этого накапливалось напряжение, которое снижало эффективность работы. Намечалась масштабная трансформация: бизнес нужно было разобрать, «встряхнуть» и собрать заново.
В «Лигу» я пришла на должность Chief culture & Transformation Officer — это название в полной мере отражает суть моей работы. Она подразумевает развитие корпоративной культуры в соответствии с видением будущего компании и интеграцией стратегии в каждодневную деятельность. А также трансформацию компании, начиная с модели управления и организационной структуры, заканчивая управлением EJM и системой внутренних коммуникаций.
Стратегия как основа стабильности в кризис
Трансформацию можно сравнить со строительством судна. Для его создания нужна идея и образ. Для чего оно, каким будет — лодкой, прогулочным катером или лайнером для кругосветного путешествия. Плюс нужен инженер, который придумает конструкцию и опишет технологические процессы, строители и материалы.
В «Лигу» я пришла на должность Chief culture & Transformation Officer — это название в полной мере отражает суть моей работы. Она подразумевает развитие корпоративной культуры в соответствии с видением будущего компании и интеграцией стратегии в каждодневную деятельность. А также трансформацию компании, начиная с модели управления и организационной структуры, заканчивая управлением EJM и системой внутренних коммуникаций.
Стратегия как основа стабильности в кризис
Трансформацию можно сравнить со строительством судна. Для его создания нужна идея и образ. Для чего оно, каким будет — лодкой, прогулочным катером или лайнером для кругосветного путешествия. Плюс нужен инженер, который придумает конструкцию и опишет технологические процессы, строители и материалы.
От глобального видения мы перешли к миссии, в которую вшиты три смысла:
— быть источником ярких эмоций в мире спортивных развлечений;
— быть букмекером с удобным продуктом;
— быть социально ответственной компанией, развивающей прозрачное и эффективное партнерство.
— быть источником ярких эмоций в мире спортивных развлечений;
— быть букмекером с удобным продуктом;
— быть социально ответственной компанией, развивающей прозрачное и эффективное партнерство.
Первое, с чего мы начали, ― создание видения компании. Нам важно было помечтать, какой «Лига» станет через пять лет. Это тонкая работа: нужно уловить восходящие тренды и понять, что сделать, чтобы стать лидером рынка в момент их «расцвета».
Через видение и миссию мы пришли к пониманию того, что к 2024 году мы планируем стать международным развлекательным холдингом с одним из лучших беттинговых продуктов. Дальше компании был нужен план на несколько лет вперед с понятными целями и метриками для оценки результатов: прибыль, оборот, GGR и количество клиентов. Так рождалась стратегия.
Через видение и миссию мы пришли к пониманию того, что к 2024 году мы планируем стать международным развлекательным холдингом с одним из лучших беттинговых продуктов. Дальше компании был нужен план на несколько лет вперед с понятными целями и метриками для оценки результатов: прибыль, оборот, GGR и количество клиентов. Так рождалась стратегия.
После того, как были сформулированы ключевые смыслы, мы пригласили экспертов, которые помогли собрать и проанализировать данные по компании и помочь выстроить работу над стратегией. Они создали единую финансовую модель по всей сети ретейла и определили причины ее неэффективности. Затем совместно с ними мы написали семь стратегий для разных направлений на три года (маркетинг, IT, продуктовая разработка, ретейл, HR и корпоративная культура, КСО, инвестиции) и собрали все воедино.
Стоит отметить, что благодаря четкому плану мы смогли выйти из кризиса 2020 года с минимальными потерями. Мы заранее определили карту нерентабельных клубов и поэтому смогли быстро сократить сеть. А цели, в свою очередь, помогли быстро адаптироваться к новым реалиям. В итоге в 2020 году мы вышли на 70% от запланированной прибыли. С учетом отмены спортивных событий во время пандемии это стало очень хорошим результатом.
После 24 февраля 2022 года мы снова обсудили стратегию с акционерами. Глобальных изменений не было, кроме того, что некоторые проекты мы отложили на более позднее время. А некоторые, наоборот, передвинули на более ранний срок. Даже в кризисной ситуации стратегия позволяет сохранять стабильность и дает свободу действий внутри компании.
Цифровизация + продуктовый подход = удобный и качественный продукт
После того как стратегия была готова, наступило время инструментальных изменений. Мы сделали упор на повышении эффективности работы сотрудников: внедрили цифровые сервисы, перестроили работу продуктовых команд и привлекли новых сотрудников.
В первую очередь мы постарались автоматизировать рутинные процессы, которые отнимали много времени у сотрудников, и для этого запустили масштабный проект digital-трансформации. Разобрали все процессы от HR до службы поддержки клиентов и сформулировали самые распространенные проблемы, требовавшие оптимизации.
Например, в HR мы перевели в цифровой формат оформление отпусков и отгулов, согласование офферов и изменений по сотрудникам, а также учет рабочего времени. Это помогает сэкономить более 5000 часов сотрудников в год. В службе поддержки клиентов проанализировали все, от момента подачи заявки до ее перехода по всем департаментам и исполнения и провели анализ Аs Is. Большая часть процессов была автоматизирована, в результате чего в 20 раз сократился срок обработки клиентских заявок.
Букмекеры конкурируют не только между собой, но и с банками и геймдевом. Дифференциация сейчас возможна только за счет продукта и высокого уровня сервиса. Что касается продукта, то мы полностью перестроили подход к разработке. Было важно сократить time-to-market и время выхода фичей на рынок. По сути, наладить производство новых предложений для клиентов. Для этого пришлось полностью перестроить процесс разработки с точки зрения продуктового подхода, который ориентирован на интересы конечного пользователя.
Мы сформировали команды на основе CJM (customer journey map), отменили классический KPI и внедрили OKR (objectives and key results, цели и ключевые результаты), для того чтобы разработчикам было проще ставить перед собой более смелые цели. Командам не нужно соответствовать требованиям руководства, они оценивают свою работу по реальным бизнес-метрикам и могут напрямую влиять на продукт и доход компании.
Масштабная трансформация потребовала обновления команды. В самом начале, чтобы выстроить структуру, мы набирали людей из корпораций по типу Альфа-банк и ВТБ. У нас была иерархическая функциональная система наподобие банковской: комитетами и коллегиальностью принятия решений. Следующим этапом в развитии стал переход на предпринимательский подход. Сейчас на новые задачи к нам пришли ребята из телекома и IT-компаний. Они ориентированы на корпоративное предпринимательство и создают новые решения, ориентируясь в первую очередь на достижение прибыли.
Свобода в ДНК корпоративной культуры
Трансформация компании невозможна без изменения корпоративной культуры. В «Лиге Ставок» главной целью был переход компании на новый виток спирали, и в этом процессе мы руководствовались научным подходом управления изменениями. Он предполагает соблюдение трех правил:
— каждого проекта должен быть стейкхолдер;
— все гипотезы должны подтверждаться данными;
— работа с сопротивлением должна закладываться еще на стадии планирования в виде мероприятий по вовлечению, информированию
и обучению сотрудников
В первую очередь мы постарались автоматизировать рутинные процессы, которые отнимали много времени у сотрудников, и для этого запустили масштабный проект digital-трансформации. Разобрали все процессы от HR до службы поддержки клиентов и сформулировали самые распространенные проблемы, требовавшие оптимизации.
Например, в HR мы перевели в цифровой формат оформление отпусков и отгулов, согласование офферов и изменений по сотрудникам, а также учет рабочего времени. Это помогает сэкономить более 5000 часов сотрудников в год. В службе поддержки клиентов проанализировали все, от момента подачи заявки до ее перехода по всем департаментам и исполнения и провели анализ Аs Is. Большая часть процессов была автоматизирована, в результате чего в 20 раз сократился срок обработки клиентских заявок.
Букмекеры конкурируют не только между собой, но и с банками и геймдевом. Дифференциация сейчас возможна только за счет продукта и высокого уровня сервиса. Что касается продукта, то мы полностью перестроили подход к разработке. Было важно сократить time-to-market и время выхода фичей на рынок. По сути, наладить производство новых предложений для клиентов. Для этого пришлось полностью перестроить процесс разработки с точки зрения продуктового подхода, который ориентирован на интересы конечного пользователя.
Мы сформировали команды на основе CJM (customer journey map), отменили классический KPI и внедрили OKR (objectives and key results, цели и ключевые результаты), для того чтобы разработчикам было проще ставить перед собой более смелые цели. Командам не нужно соответствовать требованиям руководства, они оценивают свою работу по реальным бизнес-метрикам и могут напрямую влиять на продукт и доход компании.
Масштабная трансформация потребовала обновления команды. В самом начале, чтобы выстроить структуру, мы набирали людей из корпораций по типу Альфа-банк и ВТБ. У нас была иерархическая функциональная система наподобие банковской: комитетами и коллегиальностью принятия решений. Следующим этапом в развитии стал переход на предпринимательский подход. Сейчас на новые задачи к нам пришли ребята из телекома и IT-компаний. Они ориентированы на корпоративное предпринимательство и создают новые решения, ориентируясь в первую очередь на достижение прибыли.
Свобода в ДНК корпоративной культуры
Трансформация компании невозможна без изменения корпоративной культуры. В «Лиге Ставок» главной целью был переход компании на новый виток спирали, и в этом процессе мы руководствовались научным подходом управления изменениями. Он предполагает соблюдение трех правил:
— каждого проекта должен быть стейкхолдер;
— все гипотезы должны подтверждаться данными;
— работа с сопротивлением должна закладываться еще на стадии планирования в виде мероприятий по вовлечению, информированию
и обучению сотрудников
Контакты
Адрес
Ссылки на нас
Карта сайта
Информация
© 2023 Все права защищены.
Хочу в команду